未来餐饮业的6个趋势

 admin   2020-09-12 05:50   5 人阅读  0 条评论
原标题:未来餐饮业的6个趋势 | FBIC2020

未来餐饮业的6个趋势

互联网下半场,餐饮企业的增长点在哪?“三层两面”方法论又是什么?

内容来源:2020年7月29日,Foodaily每日食品举办的FBIC2020全球食品饮料创新大会。

分享嘉宾:白秀峰,美团外卖学院院长。

疫情期间我梳理了去年一整年的思考,形成了6个小观点,接下来我将一一阐述。

上半场靠红利,

下半场靠能力。

第一个观点:上半场靠红利,下半场靠能力。

如果我们把疫情作为节点,它是餐饮业上、下半场的“切割线”。在此之前,中国经济已经经历了4波红利:

第一波:加入WTO;

第二波:房地产经济;

第三波:互联网经济;

第四波:消费升级和内需扩大的服务业经济。

2012年之前属于全民高消费期;此外,2016年之前中国餐饮业都获得了因购物中心快速发展而带来的红利,典型的如:西贝、外婆家;

第三波则是互联网经济带来的红利,但并非每个人都抓住了;

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当前,我们处在消费品供给过剩和消费升级的环境之中,在互联网升级的层面上,我们需要利用新思维和方法论重新去做餐饮业。

那么,下半场我们需要什么能力?

我认为需要以下四个能力:

第一,需求洞察能力。

首先,对于90后、00后为主体的消费者,我们是否能够深刻地洞察到他们的需求,如果做不到,可能未来十年都无法赶上这一波消费主流。

此外,年轻人的整体需求也会发生变化,和我们70后、80后会很大的不同。

最大的不同在于他们是伴随着互联网而出生和成长的,他们是天生的“互联网原住民”,所以他们的消费模式和消费习惯和70、80后都不一样。

第二,供应链能力。

不管做堂食还是外卖,核心都是我们对供应链的掌控能力。最近,我一直在思考,餐饮和食品有关联的环节,最后都在做零售了——都是基于强大的后端供应链支撑,门店可能只是一个小的体验点,中间的所有环节都被省略了。

所以供应链是一个强支撑,是一个硬实力。

第三,数字化的运营能力。

当下,我们进入了数字化时代。所有数字化环节的应用效果最终体现在成本和利润上面。

之前,餐饮行业是粗放式发展,因为有红利支撑,所以“跑得很快”,也不在乎3-5人的工人成本开支。但是,今后餐饮业要将一切成本控制到最低。外婆家创始人吴国平的观点是,门店接下来要能够控制成本,能2个人做的不要3个人。

第四,组织发展能力。

很多餐饮同行问我,要不要开分店,要不要做连锁加盟?

我说,不管开不开分店或连锁加盟,核心在于组织能力是不是能够溢出。如果组织没有溢出能力,做加盟就是骗人。

比如,美团。美团在我们内部看来有很多的业务可以做,但是,核心在于我们的是否具备了相应的组织能力。如果缺乏组织能力,一切都只能想,无法做。

外界可能会发现美团经常有些业务做了一段时间就停了,后来又重启。

其中有一个很重要的原因就是之前组织能力欠缺,只能停,找到具备相应能力的人之后,业务又可以随时重启。

将来,组织能力是企业发展的核心能力。

上半场靠产品,

下半场靠体验。

第二个小观点:上半场靠产品,下半场靠体验。

我并非认为产品不重要,而是产品只是标配,更重要的是体验。

我总结了一个方法论,叫“三层两面”。所谓两面就是“分内事和分外事”。

很多企业都在研究用户体验,但是却不清楚如何能提高用户体验度。特别是很多餐饮朋友说,我们一直都在从事餐饮和服务,我们对服务极其用心,我们做得很辛苦,却得不到客人的认可。

如果按照我的理论,我认为这些餐饮行业的朋友做得一切都是分内的事,比如,端盘倒水,擦做摆盘,这些对于用户来说都是餐饮从业者的分内事,干得再好也不会收到更多的好评。

但是,一旦做得不好肯定就会得到差评。而分外事只要稍稍做好,就会得到好评,因为这是在用户预期之外的。

比如,我们去“海底捞”吃火锅,并没有预期到还能享受美甲服务,还能点零食吃,离店还送半个西瓜,这些都属于顾客预期之外的东西。

核心在于我们能够明确哪些是分内事,哪些是分外事?把分内事做足,把分外事做好。分内事做得再好、再足也只是满足了用户的需求。

如果放在工业产品来看,也就是只做到了“能用层”。

比如,南孚电池做这么多年了,用户都不会觉得它的体验有多好;小米的彩虹电池一面市,用户才发现原来一节电池还有这么大的提升空间。南孚电池的包装永远是一样的,用户不知道哪一节是用过的,哪一节没有用过,每一次换电池的时候都需要一节节尝试,包装撕掉之后就再也无法重复利用。

但是,小米就深刻地洞察到了用户的痛点,不同的颜色用一个塑料盒包装,可以循环利用,还可以随身携带,最重要的是它更便宜。这就是从“能用层”上升到了“美观易用层”,从用户心理层面来讲就是到了“愉悦层。”

最高层就是感动层,感动层属于人性的顶层。

所以,2012年海底捞在微博上就受到了热议,消费者觉得逆天了,吃一顿火锅就和谈恋爱一样,海底捞已经做到了人性层的最深刻的感动。

包括海底捞提供“请勿打扰”的桌牌,这是对人性的思考非常深刻。

之前,对于“极度热情的服务”来说,服务员会觉得是我的本职工作,我(服务员)非常热情,一看顾客的筷子停了,就问要不要服务,有什么需求。

但是,一定会有顾客想要安安静静地吃顿饭或者聊天,可是又不好意思拒绝服务员的“热情”,又不能和服务员直说不要过来,而放置“请勿打扰”的牌子则避免了双方的尴尬。

所以,不管是从事餐饮还是零售行业,对于体验的理解和研究十分重要。

现在,我们已经习惯了互联网的消费方式,接下来会有越来越多的线下实体店的消费,而到实体店的消费本质就是希望有更好的体验。

消费者对线上、线下的消费预期已经不仅是价格的分离了,消费者对于体验的认知和需求越来越强烈,消费者去线下买东西出发点在于想要获得更好的体验。

最近几年,“峰终定律”又开始流行起来,宜家的整体消费体验分成了很多触点,星巴克的消费体验也一样。有些环节体验很好,有些环节不好。

比如,在星巴克需要排队等咖啡这件事情,客户体验就不好,星巴克并不会让顾客坐下来,然后让服务员将咖啡端给顾客。

在“标准的规范”里,服务员应该是微笑着把咖啡给到顾客,但是很多服务员小姑娘都不对顾客笑了。

迪士尼也一样,所以,最后一个环节一定要放烟花。

因为逛迪士尼是很辛苦的事,为了让顾客留下对迪士尼的美好印象,在顾客离园的时候放一个烟花,那一刻顾客就会觉得“值”了。

再举个例子,亚朵酒店。我对亚朵酒店的整个流程进行了研究,亚朵将整个消费流程分为12个触点,从顾客第一次预定房间到第二次预定,整个流程是被“精细化切割”的。

顾客一进酒店,服务员会给顾客倒一杯水,顾客离店时,服务员也会询问顾客是否需要带一杯水。

高端的酒店,房间里面一定有两瓶水,这是在我们预期之内的。如果没有瓶装水,我们就会投诉。但是,离店问你我们不要带杯水,这是我们预期之外的。

酒店可能想要顾客在去机场的路途种可以有水喝,虽然可能只是几毛钱的成本,但是,就这一小点的“提醒”可能会让顾客加深对酒店的好感。

餐饮行业大概划分了22个触点。用户在进店前的那一刻门店就和顾客发生连接了。比如,近些年“咨询派”的员工开始宣导门店招牌的打造。

再看海底捞,海底捞的所有外卖都会赠送漱口水,原来送口香糖,但现在已经很low了,因为很多火锅店都在用。

上半场靠流量,

下半场靠留存。

第三个观点:上半场靠流量,下半场靠留存。

我们知道一个公式:销售额=流量×转化率×复购×客单价。

流量增长难度较大,疫情期间线上、线下流量都基本处于停滞状态;

转化率取决于品牌的影响力;

客单价基本无法改变;

复购率方面,只要把各个要素组合好,就是我们讲的留存率,最重要的就是提升留存率。

上半场靠快,

下半场靠好。

第四个观点:上半场靠快,下半场靠好。

“快”和“好”属于两个不同的核心逻辑,过去中国经济发展迅速,互联网行业也一样,谁快谁可能占领地盘了,今天光靠“快”已经不不行了。

过去,互联网行业是“野蛮人战胜了文明人”,市场有窗口期就有机会。餐饮行业一定是“文明人战胜野蛮人”,足够文明活得更好、更久。

那么,如何做得更好?

我认为就是做好品牌。我们看中国餐饮行业,甚至时整个本地生活行业都缺少好品牌。

海底捞市值如果换算成单店的营业额和利润是很难算得出来的,海底捞的背后是什么?

我认为是资本市场或者用户对它品牌的高溢价。

当下,出现了一个好品牌市场就会蜂拥而上,都会认为这个品牌很值钱,就算是奶茶也值2个亿。

2018年,投资部的同事问我:你觉得喜茶值多少钱?

如果按照喜茶单店的营业额产出,它值不了那么多钱。但是,当时我们已经给喜茶投了4个亿。

那时,我明白如果把喜茶看成未来中国饮品行业的一个品牌的话,就可以拿它去和星巴克对标,它的价值是不可估量的,因为中国市场缺少这样的品牌。

为什么这么多年没有形成好的品牌?

主要原因大家“求快,不求好”。

现在,机会来了,组织能力,供应链能力,互联网能力都可以帮助我们做一个好品牌。

上半场基于数字化做营销,

下半场基于数字化控成本

第五个观点:上半场基于数字化做营销,下半场基于数字化控成本。

我认为营销当然要做,但是,另外一个我们必须得认清现状。

餐饮业低毛利是常态。抛开疫情,很多人一直说餐饮业现在不好做,事实上是因为餐饮业以前生意太好做。

其实,很少有一个行业从像餐饮有这么高的毛利,65%以下的毛利大家都觉得很低。

但是,现在餐饮业的毛利突然掉到了60%以下了,甚至到55%的时候,大家觉得好像不赚钱了。

但是,将来很长一段时间50%的毛利率会成为常态,甚至可能还算偏高。相比日本等发达国家,净利润率可能会长期维持在5%左右,其实已经跑赢了很多其他的行业。

这是如何做到的呢?

依靠成本控制——用高科技的手段来提高人工效率,降低人工成本。

“数据生产力”是控制成本的必须的路径,我们只有把一切都“数据化”才能让数据成为生产力。

餐饮食品化

最后一个观点:是疫情之后产生的一个特有现象——餐饮食品化。

我们以前讲“餐饮工业化”就是直接“卖给”超市,消费者到超市买。我们今天点餐就是解决温饱问题,回家做饭这件事一定会越来越少的。

社会化分工最主要的特征就是每个人只做自己的事,一个社会发达的标志就是社会化分工足够细。

饮食这件事在将来一定会更加细化。

“通过外卖给餐桌加一道菜”就是一个场景,一个人为了解决温饱问题点一个便当就可以了。

外卖量最大的地方是社区而不是写字楼,主要是下班回家和宅在家里的人群。

我个人看好“外婆家一只鸭子”,你点一只鸭子比你自己在家烹饪一家鸭子的成本更低,而且餐馆的味道一定比自己做得好。

因为餐馆背后有丰富的供应链,比如,用的是农夫山泉,莫干山笋干,金华火腿加上处理鸭子和食材所耗费的时间,这样算下来个人烹饪的时间成本比餐馆要高。精细化分工越来越细的同时,时间成本也随之增加。

通过外卖,哪怕来朋友请客也没有问题,我认为这是将来外卖会带来的新变化。外卖不仅是解决温饱问题,我们餐饮的供给端和需求端也要做品质升级。我认为这就是“餐饮食品化”。

此外,外卖解决了回家做饭和时间成本的矛盾。疫情期间,很多人都在家做饭,我们习惯或享受在家吃饭的“家庭满足感”。但是,可能又存在自己不愿意做的情况。

比如,下班之前,我们点好一份外卖,外卖小哥送到家的时候饭也煮好了,我们自己在家再弄两个凉菜,第二天打包带到公司。这是现在很多年轻人的方式。

我的分享到这里,谢谢大家。

作者:白秀峰;来源:笔记侠(ID:NotesMan ),转载已获得授权

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